To B CGO大会 | 吴昊：卓越的市场部目标
我理解大家就是为我等到现在的是吧哈哈？谢谢大家捧场。这场地很特别，可以搞婚礼（合作）。不知道今天会不会产生很多，因为这么多SaaS公司在一起，不知道是不是今天就会有很多合作谈出来。我认为中国的SaaS企业还是太容易往自己内部想办法，其实很多时候，大多解决方案应该还是大家多去合作，这是我特别倡导的。
自我介绍一下，可能还有不认识我的，其实我是真正的综合型人才（笑），我干过10年研发，在甲方干研发，后来在华为做Marketing，然后在纷享销客做销售。我大学还是学财务的，还考过注册会计师，但没去拿证，因为必须进事务所干才能拿到证。然后还考过OCP叫oracle的数据库专家，最后竟然在纷享销客干销售，说明纷享销客搞技术的人才更多。
我今天带给大家的内容，主要是讲一讲咱们市场应该有什么样的卓越的目标？当然我会从咱们的SaaS创业的路径来看这件事情，我那本书大部分人应该看过哈，这个也特别感谢大家捧场，我那本书在To B书籍里面卖的应该是非常好，经常时不时地能进到京东的经管类书籍前十几名或者还有更前面的时候，刚出来的时候试过进前5名。
我今天并不讲重点讲这一页（指PPT），因为大家应该有些人也看过，但是我大概提一提，这个里面其实讲了我们SaaS创业的5个重要的阶段。第一个阶段是创意；第二个阶段是验证，验证就相当于是一个PMF，产品市场匹配的过程，这个过程里面更多讲的是产品是不是能在市场上匹配；第三个阶段是营销，营销阶段更讲究产品+市场+销售的整套打法，是不是能够复制。
大家可能看PMF看的比较多，但我们营销是不是能够复制，这是一个更高层次的一个问题。因为在验证阶段，产品基本上大概能卖到200万300万累计销售额，可能我们就认为说这个产品的PMF完成了，但很多公司其实进到下一步是有巨大挑战的。
上午我去了一个公司，目前我在给他们做顾问，因为我除了输出知识之外，我希望更深度的去接触一些企业，所以我会给几家公司做常年顾问。这家企业在我刚接触他们的时候（今年七八月份），他们产品其实是很新颖的，把AI放到~~我不能讲具体的内容（笑），把AI放到它产品里，是一个很创新的产品。但是他们在市场上就特别困难，因为他们有一个竞争对手，市占率是百分之八十几，所以在面对的是一个极其艰难的市场。虽然它的产品和它竞争对手的产品其实已经有很大的差别，但销售一直非常费劲，一个月只卖几万，每个月就收个几万人民币这样的情况。
我和他们说，你们最重要的是营销，这个事情里面最重要的是能不能有一套标准的销售打法，就是有一套SOP这样的东西，这套东西决定了你明年能不能进入下一个阶段，就是我PPT上面的第4个阶段（扩张阶段）。然后这家公司的CEO和销售的一把手都比较听我的建议，然后他们果然就做了套SOP，但第一版质量挺差，效果不好，但是他们很坚持，慢慢地把它升级到比较高质量的版本。所以他们今年的营收从几万，然后到十几万，然后一百多万，然后几百万，这个月他们大概能做几百万。
就是这样一个过程，好多时候大家要对一个框架性的东西或者方法性的东西，要想清楚，你要想不清楚就别用它，对吧？你要想清楚，全力以赴的用这套方法去解决问题。因为创业公司是这样，就像你在推门一样（推门理论），是纷享销客CEO罗旭说的，他说你面前会有很多道门，可能会有10道门，你轻轻推了一道，没推开，你推第二道，第二道门也没推开，就去推第三道，最后会发现当你推到第10道门的时候，一道门也没有推开，你就怀疑是不是路走错了。其实不是这样的，推每一道门都要全力以赴，只有全力以赴的推第一道门，你才知道这道门真的不行，你再去推第二道门，永远只有这个方式，创业才有可能找到方法。回来看营销这个阶段，前面说今天上午去的这家公司，他们就通过了，所以早上我就跟他们CGO商量明年扩张的问题，销售团队怎么扩的问题，市场怎么配合的问题，所以一步一步往后走。
那么到了扩张阶段，它要分析成交客户中，主要是来自于自开拓，还是市场线索。我服务的公司当中有前者，也有后者，如果主要是后者，市场部的压力就会比较大。我们要不断的把线索量增加上去。前者（销售自开拓）相对会容易一点，通过扩大人数就行。中国有个特别好的地方，就是有特别广阔的市场，如果我们在一些人口很少的国家做一个产品，其实很难做的出来，在大的市场下，我们只要有足够好的方法和骨干，就能够去不断的复制成交、复制人才、复制团队。
最后是效率阶段，大家看到这上面有两条曲线，一条是业务线，一条是产品线，它是一个双螺旋的结构，这两条线是交互进步的。有时候我们会说市场不行，其实很多时候是这产品还没有到位，产品足够好，然后客户有很多好的口碑，那么有转介绍，然后有好的影响力，那么不断的去获得更多的客户，这是个加速过程。大家看到这是一个双螺旋，是个双螺旋在往前走。
那么下面这些台阶是什么？这台阶就是人才和团队，人才和团队要支撑着整个组织不断往上走，它就是要一个一个台阶上去。在2018年画这个图的时候，基本上是这个样子，画这个图的时候还没有这么明确的思路，也是画了三条线。后来今年7月份出《SaaS创业路线图》这本书的时候，我又把它重新思考了一下。
我们市场部的KPI，在每个阶段应该是做些什么呢？在验证这个阶段，我们急需精准的客户，这是整个公司的，因为我们产品要有客户才能验证，我们不可能自己关在家里验证，所以我们需要有高质量的线索。这个阶段也是要把握好尺度的阶段，有一次我听Slack的CGO讲这件事情，我觉得特别符合我们的一个逻辑，他说在初期打磨产品的时候，其实不要太大量的花钱，为什么呢？
我稍微说一个生活里的例子，很多年前我买第一辆车的时候，车这个东西是有个磨合期的对吧，在磨合期车开得越快，这个车将来就能开得很快，如果磨合期开的磨磨唧唧的，这车就是个磨磨唧唧的车，将来磨合期结束了，它也不可能成为一个加速很快的车。
那么我们打磨产品的验证阶段也是这样子的，所以Slack的CGO在一次会上讲，初期我们不能多花钱，我们要打磨产品，我们要让产品找到那个点，然后让我们市场的人找到那个点，能一分钟之内在客户面前把产品讲清楚。要讲产品价值，不要讲我们产品是什么、公司是什么。而产品价值是需要很长时间去打磨的。
我记得当时在纷享销客，整个2013年我们花了一年的时间去找，到底怎么给客户去讲这套东西，因为产品基本上80%定型了，要去找怎么去讲清楚这个产品。
后来在郑州有一个渠道经理，我发现他能够讲得很好，因为大概有十几个人打电话邀约他一个人去见，一个月大概见七八十个客户，他能够讲得很清楚，成交率也很高，最后他把这个套路总结出来，所以这是我们这个阶段要做验证的事情。但也有些技巧，也不是说完全不能花钱，我们还是需要花一点点钱，因为有时候节奏是很重要的。我们需要有很好的节奏，就会说是不是还要找到一些精准的客户，所以这个阶段在百度上花一点钱，我觉得是可以的。我不是给百度打广告（笑），但确实到现在为止，百度还是To B获客质量最高的地方。
营销阶段，因为我们需要更多类型的客户，这个时候销售需要见更多的客户，产品也希望能够去见到更多类型的企业，所以这时候我们需要更广泛的线索去覆盖。但这个时候，其实销售团队往往人数还不多，可能几个人十几个人，那么我们在这个阶段需要更多类型的线索进来。
扩张阶段，销售团队人数上来之后，线索得规划好，得跟着一起上来，这时候需要更大量和更精准的线索。
效率阶段，我们又要反过来，我们可能会去想办法去尽量提高我们的ROI，这是这个阶段变化的事。
各部门对咱们CGO都有期望，第一个就是销售部门，大家可能觉得第一个字写错了是吧，是MQL还是SQL？销售部门永远会说我要SQL对吧？要不然大家就总是扯不清楚。那么我们如何去提供更多SQL给到我们的销售团队，这是我问了好多公司的CMO，基本上他们的KPI还是简单粗暴——就是有效线索。
当然，销售也希望我们去提高品牌知晓率，因为我们去见客户，客户如果知道品牌的话，还是对成交有很大帮助的，包括销售工具，客户口碑。那么其他部门也一样，产品部门需要去了解趋势，了解反馈。然后我们的服务部门也需要品牌形象，也希望去搞一些市场活动，能够让老客户新客户都来，这些都是对咱们CGO的期望。
我要说一点更Aggressive的东西，因为我演讲题目是卓越的市场部目标，市场部到底要怎么样能够超越常规的优秀？
因为每个公司对市场部的要求都是要不断的去创新，老的方法效率会不断下降。当你发现一个好方法，你成为某一类型，某一类方式的增长黑客，然后别人就会去学习，然后这一类方法的效率就迅速的衰减了，所以我们只能不断地去创新。
我讲一讲和产品结合的营销设计，Marketing不是一个独行侠的事，需要和产品以及销售要有更深的结合，前一位老师也讲到，今天好像会场上不断的有人在说，如何把To B营销变成To C方式。我给大家讲一个具体例子好不好？可能听过我课的同学可能听过，就是教Dropbox的例子，我还是详细说一下，因为这事真的很有意思，我给很多公司的CEO和团队都讲过这事。
今年大概前两个月之前，有一个SaaS公司CEO找到我，他们今年也拿了一笔钱，然后营收也不错，做了快到一个亿，说明年要大扩张。后来我就跟他分析了一下，我说你觉得你的市场，你的目标客户群体到底有多大？（我猜估计应该有个几百万），因为它是一个很通用的产品，我不能说具体名字，它是企业里很重要的产品，它将来目标的群体是几百万企业。我就说几百万企业你明年打算怎么做呢？他就讲讲讲，说找我聊其实主要是想问问当时纷享销客怎么做团队扩张的，怎么搞出一个上千人的团队。
我说没问题，但是怎么去真正的去占领一个几百万企业的市场，你就算是有一个上千人的销售团队，加上Marketing的配合，你一个月最多能获得1万个企业客户吗？很难吧？对吧？我们一个客户一个客户去见，一个客户哪怕是打电话成交，一个月能获得1万个客户的难度还是很大的。我们反过来去想这件事情，他面对一个400万企业的市场，那么将来如果我们只是这样，每年大概几千家/上万家的速度获得客户，每年这样去获得客户，最终怎么样？我们干一年大概有个1万客户了不起了，干两年，大概有增速，大概也就获得三四万个企业。我们假想一下，这个是比较开脑洞的思路，假想一下将来市场上有人用了另一套方式获得了大量的客户，他会迅速的就吃掉剩下的大量的市场，所以如果以我们现有的一家一家去磕的思路去做，最终是会失败的。
大家都知道我们以前跟钉钉打过仗对吧？我带着团队跟钉钉打仗。我当时思路是我手上有5000人（我直销有1000多人，然后渠道有3000多人），我觉得我有5000人的地面部队怎么也能够跟线上PK一下。毕竟To B行业还是经常要见面的，见面的效果更好，转化率更高。但实际上很多事情不是这样的，对吧？大家今天看到企业微信，当它有网络效应之后会很不同。
好，铺垫了半天，我讲讲Dropbox 的事情，我跟那个创始人CEO去聊，我说你要从产品和Marketing结合的方式去想这件事情，你要用新的思路去想，我就跟他讲了Dropbox 这个故事。
我2016年跟团队一起去硅谷，我们拜访了十几个SaaS公司，有salesforce、有Gainsight、有Dropbox ，大家应该也听过是吧？做marketing的大家应该都听过， Dropbox 其实有点像网盘，像我们以前用的金山网盘的这种产品，它的产品本身做得特别好。它的产品好到什么程度呢？如果我们做了一个PPT，比方说这PPT有10M，然后用其他的网盘，我只要更新一点东西，这10兆就得重新upload一下。但Dropbox 能够做到说你就改了三个字，我就upload大概十几K就够了，它不需要把整个文件传一遍，效率特别高，让用户用的感觉飞快。因为人跟人之间去传递文件，大家就都在用，很多人都在用。
一个企业如果已经有几十个人在用Dropbox 管理个人文件的时候，Dropbox 的销售就会给企业的IT负责人打一个电话，这个电话怎么讲的，到现在我还记得当时Dropbox 的人怎么跟我讲这句话，特别关键 —— 他说贵公司已经有多少人再用Dropbox 管理个人文件，其中一定有咱们公司的文件，对吧？您只要购买Dropbox 的企业版，你就可以把这些公司文件的权限、传播范围管理起来（因为用户都是用电子邮箱注册，Dropbox能看到）。
就这么一句话，Dropbox 的整个的CAC是其他同期，那个年代应该是16，17年，是其它SaaS公司CAC的一半，别人大概要60-80%的获客成本，它只要40%，所以Dropbox获得了非常快的市场突破。
我跟大家回顾一下这里头发生什么。首先有一个非常好的产品，这个产品是To C的，大家听明白了吗？就个人文件管理是个To C的产品，但是它产品特别好，它又有网络效应，所以迅速占领了大量的C，大量的C用了这个产品之后，觉得好，然后他设计了销售打给IT负责人那句话，这个设计非常好，就像IT负责人听了之后，心里就抓狂对吧？IT负责人必须得买，因为老外非常重视信息安全。当年在华为我们也非常重视信息安全，你要违反了某一个小信息安全条例，就可能从工资里永久每个月扣除500块钱。
那么这里头几个关键，第一，To B这件事情确实很难做网络病毒传播，因为大家知道B和B之间总会有非常大的区别。还有很多公司跟我说，他们在整个销售获客、包括Marketing获得商机的这些设计上面，今年会特别重视转介绍。我可以告诉大家，转介绍在To B这事上难以规模化。
我不是说这事不好，转介绍非常重要，对很多销售来说，是业绩做得好的主要原因。但是我可以告诉销售管理的同学们，估计全世界都一样，能够把转介绍做的特别成功的人就是10%左右。我也观察过自己原来的团队，1000多人，大部分人是没有这个能力的，因为跟很多客户搞好关系，然后拿到转介绍，难度很大 —— B跟B之间差别好大。今天我们在场几百个人，咱们几百个C基本上都一样，比方说暖气特别热，大家都会觉得热。但是B不一样，B跟B的之间的需求差别很大，所以B跟B之间的病毒传播是蛮难的。
刚才我讲的是一个SaaS的例子，to C再to B的一个事，它的逻辑是：我先让C用的很好，C之间是可以病毒传播；然后再有一个特别巧妙的设计，把它变成B的撬动点。
前两个月我跟刚才说的CEO聊的时候，我也说到这个点，其实他那个事情里面是涉及到个人报销的一些事情，他其实有一个特别好的点子，是让C特别愿意用这他的另一个toC产品，这中间其实有一些转化的机会，有一些构建刚才我说的这件事情的机会。
这是讲的一个比较开脑洞的事情，但这个事情大家真的要想一想，很多事情是要靠产品的。
我经常说一句话：做SaaS，只是把传统软件挪到云上是没有任何意义的。因为你给客户带来什么价值？你原来是ERP，它现在还是ERP，原来是MES，它还是在生产线上用，有什么增多的价值？对客户没有增多价值，你凭什么估值比传统软件公司多那么多倍，对吧？所以这个事情的逻辑是有问题的，我们做SaaS的一定要想它怎么连接，怎么有网络效应，怎么有不同的设计。它的核心其实Marketing要动脑子去想，但最终整个方案中，产品的作用会非常大。
好，这是第一个脑洞。
第二个开脑洞一点的还是内容营销，内容营销是一个我刚才说过做Marketing的难题，是说你要不断的创新。以前我们想过什么是创新，原来大家都在发短信的时候，微信出来了，先用微信的人肯定有红利；但微信已经非常非常普及之后，你在微信上就很费劲了，对吧？那么我们反过头去，现在发短信会比发微信效果还行，真的。现在手机短信我是每一条都要看一下，哪怕是点开也要点一下。因为你怕漏一些重要信息。
又或者我们用最原始的方式，用手写信， 因为当你得不到一个CEO的电话的时候，手写信是有办法去接触到CEO的。信件CEO是要收的，而且是专门给他的私人信件，秘书也不能拆。我们要不断的创新，但是如果在场所有公司都做手写信的话，我劝大家就别写了（笑）。
有一个创新是源源不断的，大家知道是什么吗？没错，内容创新。内容是永远不会停止的，你哪怕像我这样，我公众号文章已经写了一百零几篇了，我不断写内容，还不断有人来看，有时候我不写了，我看那个关注人数还在增长。总会有人想起来就翻出来找来看，所以内容营销是一个特别重要的点。从九几年开始，大家看博客，大家都特别重视文字内容，但是这两年随着4G效果越来越好，现在大家已经形成看视频的习惯。包括今天现场有直播，我刚才来的路上，我用手机在看咱们的直播，有1万多人在看，那么这是大家新的一种习惯。因为网络宽带达到了之后，大家形成新习惯，所以视频会是一个特别好的方式。
我在给某家公司做顾问，他们大概每个月有几万个老师讲课，每月会有几千万人去线上听课。这个内容就已经不仅局限于学习知识，以前是个知识付费的逻辑，后来其实变成了一个内容营销的逻辑。大疆无人机还用他们的产品去做招聘，因为做线上招聘都也是内容营销（只不过目的是招募）。那么我提醒大家，视频其实是一个很重要的一个点（内容营销）。
这里头需要有不同的设计：我自己也比较重视内容，也写了很多公号文章，以前也录过大概40分钟左右的网课，后来发现效果不好，在后台能看到坚持看到底的人数是随着时间拉长急剧下降的。后来我干脆不讲长的课，我就讲一个点，但是大家会感兴趣的一点。比方说，到了年底，年度做规划怎么做？我就咔咔讲一节，讲薪资提成设计怎么做？我就十几分钟把它讲完。这样就让大家按需取用，对吧。
我跟纷享销客创始人罗旭，我们俩经常瞎聊，他说有的人看书是把自己当油罐车，凡是书都看一下，有的人看书就是小轿车，需要多少油就加多少油。那么创业者可能真没时间把自己当油罐车，你需要什么就看什么。
所以我们做内容也是一样的，标题不要太离谱，标题写清楚，然后你的读者需要看什么，你就让他在10分钟能看明白。当然还有一种形式是短视频，我也尝试了一下，但是我觉得to B的短视频很难。今天强哥（To B CGO创始人）也说了抖音的事，我尝试过，录了一些短视频，我还费了很大力气去想，我讲的内容还是To B管理这些事。我想了一个题目《带孩子和带团队》，因为这中间有很多共性，带孩子们这个点大家还有一些 C的感觉，能够吸引大家，但这中间蛮困难的，因为你要在一分钟之内讲清楚一件事，这个挑战是相当大，但是大家都可以去尝试，这是关于内容营销。
最后再说一下数字化的这件事。这件事讲讲我的个人体感。
数字化这件事情其实在2020年是扑面而来，我们想一想以前，有很多系统其实蛮费劲的，因为它的数字来自于人工去录进去，对吧？包括上很多ERP都遇到这种困难。为什么很多ERP系统实施的挑战特别大呢？因为因为它需要人的这种技能水平上一个档次。以前说上ERP本来是想省几个人工，结果上了之后发现有那么多电脑操作的需求，最后还得另外请几个人来专门操作电脑，变成了要花更多的人工。这就是以前咱们信息化的难题。
我经常讲为什么中国的SaaS面临的挑战更大，因为我们前面缺了20年，我们如果说2015年是SaaS元年，这之前的20年中国的软件公司其实也没有赚到什么钱，大家想想是不是？想想那些大的软件公司，每一个好的单子，那种赚钱的客户，基本上都被ORACLE、SAP、微软签走了。本土的软件公司其实很缺少，缺少发展的市场空间和利润去养活一个好的产品，养活一个好团队。所以我们前面会付出很多时间，花了几百个亿，但这个市场上好像也还没有出现特别成功的公司。
这都是一个过程，但我觉得2020年有很大的变化，我讲讲自己的体感。第一就是线下开会同时也会开线上会，比如今天To B CGO的会，线下几百人，线上上万人。线下的这种会其实是很难数字化方式来跟踪的，线上就完全不同了，完全可以知道每个人怎么来的，看哪一段看的久，到哪一段就离开了，离开之后又去看了官网，是不是点了哪个链接、下载了白皮书？全都很清楚。这是个特别好的数字化的底子。
再有我发现一些公司逐渐的在用智能客服的产品，包括用企业微信来服务客户，这里头的好处也是一样的。以前打400电话，这积累下来的东西真的很难，我原来还做过call center系统的集成，我们用的那一套系统，作业之后留下的全是语音，很难数字化。因为语音是一个模拟信号，很难数字化，数字化就要做语义识别，识别这件事情06年我在华为的时候就跟科大讯飞合作，我记得当时的识别率就是百分之九十几，这两年看来看去还是百分之九十几，好像最后3%很难提升上去。因为中文不是拼音文字，中文是象形文字，所以它语音识别难度很大。
那么当大家换过来用IM的方式，现在经常会看到银行、各个服务部门，他们现在更多用IM的方式服务大家。这中间当然也有AI的好处，可以省人工，但我觉得更重要是能够留下来客户的反馈。所以整个来看数字化的东西会越来越多，像下午上台的火眼云张陆鹏他们讲的一样。
我们跟美国、跟西方比，整个数字化的底层是缺很大一块的。我们缺什么？我们几乎没有邮件营销对吧？咱们现在现场有做邮件营销的公司吗？美国到现在为止，营销邮件的打开率都有百分之三十几，还是很高。很多人还是用这种方式在获取信息，然后因为这完全是一个线上的方式，所以很容易做数字化营销的事。但在中国就很挑战，因为大部分人都在看微信。
另外，西方的营销自动化还有一个好的数字化底层是LinkedIn，大家有很好能获取个人信息的基础。
我以前在法国公司还干过，我真是特别综合（笑），除了干过各个岗位之外，我还干过各种性质的公司：从国企然后去了华为（民企）、然后还去过外企，然后又去创业公司。在法国公司的时候，我很惊讶，我发现老板们甚至都把简历挂在领英上，我说你们难道要跳槽吗？他们逻辑不是这样的，这跟智联招聘不是一个逻辑，所有的人认为那是一个职场社交的地方，所有人都把简历挂在领英上面，当然有跳槽机会他们也不拒绝对吧？
因此营销产品很方便就可以得到这些详细的个人职业信息，但是在中国就很困难，对吧？基本上高端一点的职位，我相信各位出去比如说想换工作的话，你们在猎聘等各个地方挂简历一般都会写张先生、李先生对吧？你不会写全名。基本上都是这样的信息。
因此就会出现火眼云这样的公司，我需要把各个通道的数据收集起来。我两个月前跟陆鹏交流过一次，我觉得这个东西真的很好，但是方向是这样的，还有很长的路要走。那么我们缺少邮件营销和领英，但是我们用各种别的方法来替代，可能这会有一个漫长的过程。好在2020年发生的这一切可能让速度会加快一些。
我看我还有36秒（笑），我演讲一向都能卡点，因为我想讲多久就能讲多久（笑），我最后也给大家一点时间，大家就我刚才说的这些内容里面，有没有一些想问我问题的？欢迎大家提问。
观众1：我想问一个不是行业方向的，而是你个人方向，因为你有提到你是个综合型的人才。我想问一下你在做自己职业规划这一块，当时是怎么去思考？
吴昊：有一年IDG邀我去中国科大，给科大的毕业生讲职业发展，我上来就把IDG得罪了，我说刚毕业最好去大公司......
对，大公司确实能让你能够有更完整的体系。我进华为也一样，包括上次跟腾讯在一起开会，在腾讯的SaaS加速器里，大家说不要想着搞清楚腾讯的组织结构是怎么样的，因为你永远搞不清楚。我在华为工作，那边也一样搞不清楚，但是你能够感受到产品、销售等各个部门之间的合作的是一个什么样的形式，你也能得到很完整的培训。我在前面说的那家法国公司的时候，每年都会得到这么厚的A3彩色培训手册（手势比划几厘米厚），你要从中间去选你参加的培训，真的对基础能力很有帮助。
从岗位上来说，可能先去做一些有偏技术的岗位还是蛮好的，因为我相信将来所有的公司都是IT公司，你还是需要懂一点、至少懂一门开发语言。大家自己也可以上网去学，现在也很容易找，像Python这样的。但实际上更多时候，你也决策决定不了什么，大部分时间就跟着潮流走呗，也很难讲。人生有七次机会，看你能不能抓得住。（笑）这太鸡汤了我就不说了。
观众2：老板不懂市场，又爱插手，需求总变来变去，您觉得在这种市场部门，项目管理制度可不可行？
吴昊：在华为的时候，我们要晋升，必须要考一个拍马屁（PMP,项目管理认证）的课，必须要去拿到这个证。逻辑上来说，项目管理肯定是一个很重要的事，比如说我们要搞这样一场会，需要项目管理（的工程思维）。但是还有很多时候是需要发散思维的。
我认为在一个公司当中，产品、市场、销售、客户成功，这是不同的工作性质，每个不同的性质应该有不同的管理方式，你可以把*我这段）回放给你老板看一下。它一定是不一样的，它要是一样大家都用模子去做人就行了，还要要我们干嘛。
比方说销售，销售就很需要去跟进每一个单子，是要有冲击力的岗位，所以我就反对让干得挺好的销售转去做服务的事情。这服务又是这是另外一件事。除了初期，我刚才讲的那5个阶段中到后面的扩张阶段，销售跟服务的工作就应该完全分开。因为服务它是需要很有周期性的，比如说客户成功，我手上有50个客户，我安排每个月要过一遍，我甚至重要客户每个月都要拜访一次，设计逻辑完全不一样，所以他工作性质不一样。
项目管理只适合于比较复杂的工作，但是我们还有很多发散性的工作，就不一定适合了。你们应该用的是OKR，而不是KPI吧？都在用？好吧，同情你。
观众3：这几年智能语音机器人好像吹得蛮厉害的，但是实际上客户使用下来以后发现落差比较大。我想请教你对智能语音机器人，包括呼出呼入这两个方面，未来这个方向你怎么看？
吴昊：今天问的都不是我这个专业的问题（笑），我勉强回答一下哈，说的不对大家指正。
第一，我认为AI技术是未来的趋势，但这个趋势目前好像在（Gartner曲线）中比较谷底的位置，将来会上去。在我眼里AI现在更多是一个辅助的作用，关键时刻还得人接手。我看到很多人脸识别的项目，我看来看去他们都是一些集成项目，其实是做系统集成的公司在做。它就算是识别率能到99%，只要不能到100%，就肯定还是需要有一些人的介入才能去保障这个事情不出乱子。这是我对AI的看法，我认为大部分的情况场景下，它还是一个辅助的效果会更好。
关于AI呼入的问题，要看你的客户需求。比如说如果我们谈到客户服务的问题、客户成功的问题，关键就是客户分级、分层，对吧？如果你有大量的免费的客户，然后还有一些很重要的付费客户，你的call center的热线的资源很有限，你当然首先要服务好付费客户，对吧？因为他们是真正掏了钱的，他如果被忽视，他是很不爽的；但那些免费客户就还好了，他们宽容度比较高的，因为他没有掏钱，所以看你的选择。
那么再说呼出的事情。我上次也看了一个叫做“循环智能”的产品，我觉得挺有意思，是帮你去把以前打过的电话录音给你扫一遍。比方说一个月进来1万个线索，1000个有意愿，最后只成交了200个，剩下的其实是没有成交。循环智能可以把你的9000多个电话给你过一遍，然后去找到中间可能几率更大的，因为大家知道1万个里头只有200个成交，剩下的大量的是质量很差的，对吧？
质量很差。你如果要销售再去跟，其实是很费劲的。这个时候你值得用AI去可以做这些事，用AI把那些还有点意向的线索筛出来。然后再分级，然后意向较高的再人工跟进，所有的决策取决于你的分级分类。
打比方说，我们一天只有10条线索的时候，甚至我都不让销售打这些线索，我会让主管打，以前在纷享销客我们就是这样，线索很少、又很重要，主管亲自打就行了。对吧？但如果一天有1万条线索，对不起，我就拿机器人打算了，别用人工干了，就是这个逻辑。
我终于完美的回答了一个问题（笑），谢谢。好，时间有限，后面咱们还有更精彩的节目，我的内容就到这里，谢谢大家。